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    建安公司“轉型升級管理提升項目”取得階段性成果
    發布日期:[14-07-07 11:36:03]
        
      今年以來,建安公司在外部環境的驅使和內部持續發展的需要下,啟動了“轉型升級管理提升項目”(以下簡稱管理提升),并專門成立管理提升推進辦公室,著手開展此項工作,練內功、提管理,增強公司“軟實力”。經過半年的項目推進,公司管理提升取得階段性成果。公司以終為始,強化目標牽引,以流程為主線,采用先進的流程管理及項目推進的理念、方法與工具,順利完成了調研、流程架構搭建、試點流程梳理、浮現與優化及15個子項目的推進工作,為建安全面自主實施管理提升工作奠定了堅實基礎。
      基于五大原則:搭體系。建安公司以戰略目標為牽引,從客戶端開始,到客戶端結束,將業務先進企業架構規劃實踐經驗引入公司,并遵循高階共享,底層差異的及規劃、運作、支撐原則構建從需求到滿意的首尾相連的流程價值鏈條,實現業務模式與管理模式上的優化,保證流程完整性。通過“戰略導向、端到端、集中共享、標桿借鑒、PDCA”五大原則的運用,構建起了建安流程架構總圖,并確保架構規劃的科學性、有效性及適宜性。在此基礎之上深入分析各業務運行邏輯,結合標桿研究及內部研討,將16個流程領域流程清單進行了梳理,最終形成78個二級流程和803條流程。
      基于持續改進提升:建機制。在項目實施過程中建安不僅重視流程本身的設計,也更加注重流程“落地”機制的設計與建設。公司從組織運行、檢查評估、激勵約束以及流程管理方法論四個維度建立了流程持續改進的機制,推動公司實現從編文件,走流程到重執行、見效益的轉變,讓流程工作從陣風運動轉變為按照固定節拍開展。特別是“兩線“機制的建立更是保障了整個流程的管理與執行工作。兩線即專業線和業務線,專業線主要是指管理提升推進辦公室和部門流程管理員,業務線主要是指流程所有者,兩條線在流程管理中各有所責,各盡其職,充分保障了流程管理工作的有序開展與落實。
      基于培訓及工具運用:重突破。在制造物流領域試點過程中,公司主要通過以下工作來保障整個梳理、優化效果:一是固化流程說明文件標準模板,并先后開展2場大型培訓和6場轉訓,確保了每個參與者掌握流程梳理與優化的方法;二是采用簽訂“軍令狀”的形式提高責任領導的重視和參與度;三是采用標準化的研討、評審模式確保整個工作的高效運作。有了這三重保障措施,最終梳理并評審完成了供應鏈114條流程,形成了114份流程說明文件,完成了16條流程的優化工作,并實現了兩大突破:一是在流程梳理過程中,實現基于流程的“多標一體”。在流程說明文件中通過活動體系要求表的填寫,將各大體系與流程形成對應關系,將所有的管理要素全面、有機地融合到統一的業務流程中。二是員工意識的轉變。突破既定思維模式統一流程管理語言,使員工逐步形成“用流程的視角看問題,用流程的語言談工作”的意識。
      基于未來:育人才。整個項目公司采用聯合項目組的形式開展,即以AMT咨詢顧問與管理提升推進辦成員共同組成聯合項目組主導整個項目的實施,在實施過程中AMT通過持續不斷的培訓與過程輔導實現了知識與能力的轉移。15次專業培訓、300余次的研討演練,讓管推辦成員掌握了流程梳理和優化的工具及方法,吸收了流程管理精華,逐漸從“業務專家”轉變成“流程專家”。同時整個項目的實施也讓參與者形成了一定的流程意識,掌握了一定的流程管理工具與方法。這些無疑都是公司今后管理提升變革的寶貴“財富”。
      路漫漫其修遠兮,從流程管理成熟度模型來看,建安才起步不久,流程建設、管理提升之路還很漫長。公司將以中央和集團公司深化改革工作為契機,結合災后重建項目的實施,基于未來進一步實施流程梳理和優化工作,實現“一年建立、兩年補齊、三年精益”的總體管理提升目標,并結合一系列改革工作的開展,實現企業轉型升級、又好又快發展。
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